近日，木林森与用友网络举行数字化运营平台战略合作签约仪式。用友将通过商业创新平台，应用云计算、大数据等新技术，助力木林森构建数字化运营平台。

  2019年，木林森营收189.73亿，在最近发布的2020年《财富》中国500强榜单中，木林森成为上榜。

木林森副总经理 罗燕（右）

  ▌数字化目标：有效管理与快速反应

  2017年，木林森在完成对德国老牌照明企业欧司朗旗下通用照明业务——朗德万斯的收购后，木林森在集团级的管控以及业务运营管理等方面的要求也在不断提高：国内的生产体系需要更精细和科学化的管理、更注重成本效益以及资源的整合；国外品牌营销体系需要跟集团总部进行更紧密的业务联系，不论从数据和信息的承载量，还是业务的复杂多变来看，挑战都不同以往。

  此次木林森与用友的合作，希望提高木林森的整体决策水平，降低企业经营风险，实现千亿战略目标。

  在此之前，木林森用的是另外一家国产软件，随着业务转型的加快，企业规模也在不断加速，尤其是在2019年实行事业部制后，业务模块“切小”，对市场反应要更快，对原有管理体系也是一大考验。

  木林森也考虑过使用一款德国企业的软件，好处是全球化的企业，信息化程度也是全球化的，对正在加快全球发展步伐的木林森来说，也是非常需要的；但不足之处则在于，其系统相对更为成熟，一旦定下来了就难以接受频繁变动，或者再改动就需要花很长时间。

  “虽然其中也有自主可控的因素，但并不是决定因素。”罗燕说，企业数字化的目标有两大方面，一是激励团队更好地创新，二是要对市场有快速反应，“木林森产业链现在越来越长，除了芯片，整个产业链上下游基本都涉及了，业务也越来越复杂，就必须有效管理和快速反应”。

  ▌从分段信息化到整体决策智能化

  2018年，木林森宣布投资16亿打造工业4.0示范项目，对木林森来说，数字化转型并不陌生，但整个过程并非一蹴而就，更像是一场“马拉松”赛跑。

  在此之前，企业的数字化是“一块一块”的，最早是财务系统数字化，后来是人力资源系统数字化，公司在发展的不同阶段虽然也都在推进数字化，但并没有形成完整的体系。

  罗燕说，智能制造在工厂已经实施超过3年，初步形成了机台联网、线上管控，尽管数据联网了，但中间还有一块没有打通，例如生产和财务之间，如何有逻辑有结构联系起来，数据能驱动决策。

  也就是说，在业务层面上，围绕产供销，把业务过程数据化，业务流程尽量做成在线上跑、线上传递、线上追踪；在管理层面，尽可能让每一个层级的各种信息和数据能够及时的主动汇集，把异常信息及时给到相关人员，即靠数据去驱动业务。

  数字化转型对木林森来说，效果也非常明显，除了对市场的快速反应，库存减少、周转速度加快，“砸进去了几千万，虽然不像其他有实实在在的收益，但你会发现，企业抵抗力增加了，应对风险的能力也增加了”。

  ▌转型最大难题还在于员工习惯

  当前，“不会转、不能转、不敢转”，转型能力不够、转型成本偏高、转型阵痛期比较长，依然是不少企业转型主要的主要问题。对木林森来说，转型中也同样面临着不少痛点。

  “最主要的难题还是习惯问题。”罗燕说，对企业来说，系统的切换，不容有一丝一毫的失误，例如，作为上市公司，如果因为系统问题而拿不出报表，这都会造成极大的风险。此外，对员工来说，已经习惯原有系统，需要重新学习，实际上增加了工作量，而且从一个思维切换到另一个思维，内心是有些抗拒的。

  为破解思想障碍，木林森将数字化转型定为“一把手工程”，首先是企业高层召集各业务负责人，让他们看到转型的决心，并制定奖罚制度，更重要的是，用友团队也会去到每个业务线上，与员工深度交流，了解员工在工作中遇到了哪些痛点，希望作出哪些改变，让员工清楚知道转型是解决业务难点的契机。

  木林森摸索出了一套成熟经验，即数字化转型一定要深入业务了解行业痛点。例如，木林森研发在中山，制造在江西，过去图纸上传过程中，是靠邮件、传真传输，但瞬息万变的市场中经常会有产品需要调整。

  稽查中就发现，因为产品调整，一些原材料买回来就没再使用过，造成严重浪费，对此，木林森决定加强对产品全生命周期管理，所有人在系统上看到的都是同一张图纸，修改的信息也是同步的，这就避免了买材料、多开模具等造成的浪费。

  “数字化已经不是选择题，而是一道必答题。早做比晚做好。”罗燕说，对一个还在扩展中的公司来说，业务比较复杂，子公司又比较多，一定要增强管理的透明度，所有人看到的是同一套数据，才能推动有效管理。

本文转自：南方产业智库